1、院長一般很忙，的文件材料要按《醫(yī)療器械監(jiān)督管理條例》規(guī)定的遞交；2）了解醫(yī)院的相關程序和規(guī)則以及主任個人的資料。如果分管院長管不了而拜訪。如果院長不管而忽略了分管院長，并要控制好節(jié)奏。如果招標。
．向顧客求教（或許你需要宣傳一下，但沒有選擇我們的地圖，能告訴我原因么，那我該如何尋找客戶，如何去說呢）推銷員利用向顧客請教問題的方法來引起顧客注意。有些人好為人師，總喜歡指導、教育別人，或顯示自己。
正式見面推銷前，要做好準備工作，服裝、口氣、資料是否帶全。最重要的一點，要對自己的產(chǎn)品倒背如流，讓客人有專業(yè)的感覺。面對面推銷中：正式推銷，從客戶的需求角度考慮問題。
另外，競崗者在開場白中既可以把故事的結局交待清楚，以便直接從理論上加以剖析，也可以在最高潮的節(jié)骨眼上把住，掛起一個懸念，直到演講結束時再來釋念。形式多樣，應靈活運用。
我很多客戶都是打了好多次電話才得到約見的，有時就是這么奇怪，采購小姐昨天還說不要，今天再打就可以讓你帶樣品去見她了。所以生意的成功往往就是看你堅持不堅持了。
1、醫(yī)療器械的年度工作總結 篇1 xx年銷售業(yè)績狀況 XXDR1臺，XXCT一臺，ttDR一臺。完全沒有達到預期，整個FY市VIP客戶中大設備基本沒發(fā)生。市場可謂慘淡至極。
2、我總結過，需要認真看是第一步，第二步，不明白的不懂得，第一時間問，第一時間解決，標記，決不能將錯誤帶出公司。 我分析造成這種情況的原因有以下幾條： A、大環(huán)境的影響，安徽醫(yī)改，明文規(guī)定禁止采購任何大型醫(yī)療設備。
3、圍繞促進和服務醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展中心，充分發(fā)揮“橋梁、自律、服務、維權”工作職能，不斷拓展服務領域，提高服務水平，增強工作的主動性和創(chuàng)造性，協(xié)會的凝聚力影響力進一步提升，受到了有關領導和會員單位的充分肯定。
4、市場部接待情況，詳見市場部年終報表。；共接待客戶270批；為此市場部的三位成員克服了常人難以想象的困難，在各種壓力下，較好的完成了本職工作，為東方事業(yè)的發(fā)展，作出了重要貢獻。
5、總結：入行的第一年，以學習和積累經(jīng)驗為主，有幸跟在一個好主管和好經(jīng)理下面學習，主管很無私地把他懂的都教我，而經(jīng)理也很信任我，有很多事情都愿意放手讓我去干。所以也取得了較為可喜的成績：如果沒什么意外將會是公司年度銷售冠軍。
送你兩句話，見人說人話，見鬼說鬼話。為什么這么說呢，客戶不是千篇一律的，醫(yī)療器械的范圍很廣，小到一次性注射器、膠帶等，大到X光機，B超機都是，這樣你面對的客戶也不一樣。這個得具體情況具體分析了。
建立信任：建立信任和關系是非常重要的，你可以分享一些有關你在這個行業(yè)的經(jīng)驗和知識，讓主任相信你的公司和產(chǎn)品是值得信賴的。
正式拜訪。首次拜訪的應該是使用科室，對于熟悉的醫(yī)院，可以直接拜訪設備科。使用科室門檻低，碰壁的可能性小。
步驟一：主任拜訪 首先針對臨床科室主任進行拜訪。在拜訪中可以預先搜集資料拜訪；也可以對主任直接拜訪，獲得第一手資料。拜訪主任將占用我們大部分的工作時間，是個連續(xù)的多次拜訪。
了解客戶的組織架構和工作程序 了解組織架構的目的是為了找到?jīng)Q策人，找對人才能把東西銷售出去。了解工作程序是為了知道醫(yī)院各部門的設備需求和消耗情況，方便找準客戶的需求。
純代理商的銷售模式有部分頭部企業(yè)也使用此類模式，純代理商模式除了在初期可以以較低成本較快速度進行大范圍覆蓋外，部分較大規(guī)模的代理商專業(yè)程度并不弱于企業(yè)自建團隊，因此產(chǎn)品也能得到較為專業(yè)的推廣。
臉皮要厚。下定決心了干的話，磨也要磨厚。因為你面對的是一個專業(yè)度優(yōu)越感極高的群體，醫(yī)生。而且一般都是資深醫(yī)生走上管理崗位負責器械的采購選擇。自身的專業(yè)深度，知識覆蓋廣度，原因參考第一點。
醫(yī)療器械銷售是個人為主的長程拜訪，需要“慎獨”和專注，贏得客戶尊重。公司的相關約定。專業(yè)的銷售員不一定是最好的，但是最好的銷售員一定專業(yè)。老實實做人，踏踏實實做事情。
服務和承諾 醫(yī)療器械銷售是個人為主的長程拜訪，需要“慎獨”和專訪，贏得客戶尊重 公司的相關約定 必須具備的技能和素質 專業(yè)的銷售員不一定是最好的，但是最好的銷售員一定專業(yè)。
技巧就是堅持下去。下面是從醫(yī)院設備及家用器械兩方面做比較整理出來的銷售技巧，供迷茫的醫(yī)療器械銷售人員參考。 再提一下，要決勝醫(yī)療器械市場，不可能速戰(zhàn)速決，只有打持久戰(zhàn)一條路可走。
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